前回まで八星篤先生に、銀行支店長時代の体験記として事務における業務改善についてコラムを書いていただきました。今回からは営業（売上）改善について書いていただきます。

私もやみくもに営業することが売上の改善につながるとは考えておりません。事前に策を考え、実行するスタッフに協力してもらうことにあると思います。八星先生の体験記が、売上で悩む方々のヒントになれば幸いです。

○著者プロフィール

つくだ社会科学研究所

代表 八星 篤（はちぼし あつし）氏

1972年　東京大学経済学部卒業

1972年　第一勧業銀行入行
1996年　広報部長
1997年　企画室長
1998年　横浜支店長
2000年　執行役員調査室長 兼 第一勧銀総合研究所専務取締役
2002年　みずほ銀行執行役員調査部長 兼 みずほ総合研究所専務取締役　
同年　みずほ銀行退職
2003年　株式会社サカタのタネ監査役（社外）就任
2008年　株式会社サカタのタネ取締役（社外）就任
2013年　株式会社サカタのタネ取締役辞任

現在、危機管理、経済・金融等の講演・研修活動に従事 。なお、八星氏は高杉良著「金融腐食列島」シリーズの登場人物のモデルの一人と言われている（八星氏が第一勧業銀行総会屋事件時の広報部長時代がモデル）。

○テーマ

「銀行の現場で支店長として経験したこと、その3」

前々回、前回は、私が横浜支店の体験から学んだ支店運営・管理手法について、主に事務関係を取り挙げながら、お話しました。今回は、営業関係を中心にお話したいと思いますが、そのためには、当時の銀行の営業成績の評価方法(今は全く異なっていると思いますが)についてお話します。

事務についても、営業についても６か月の成績で評価されました。いずれも、いくつかの評価項目があり、特に営業については、その時期に銀行として重視する項目についての評価が高い仕組みになっていました。目標は、基本的には本部が決定し、支店には、目標を選択する余地はほとんどありませんでした。当時は、営業は収益の増強と不良債権の回収が重点項目の２本柱でした。私が引き継いだ時の横浜支店の成績は事務・営業共に最低ランクでした。ただ、事務と営業では、成績の評価のベースとなっているものがかなり異なっています。事務は言ってみれば、そもそもの水準の高さが必要であり、それを一気に引き上げることは、大変難しいのです。それゆえ、私も事務の抜本的改善から始めたのです。一方で営業成績の評価は、前期の実績からの増減が主となりますので、特殊な要因がない限りは、一般的には、前期の実績が最低ランクということは、成績を引き上げやすいことになります。

前任の支店長に前期の業績不振の理由を確認したところ、次のような話がありました。「横浜市関連の地方公社に対する貸し出し(横浜銀行を主幹事とした都銀・地銀等の協調融資でした)が様々な理由で減額されたことが主要因である。横浜市の説明では第一銀行と勧業銀行が合併した時に、そもそも融資額のシェアを調整すべきだったのが未済であったので、今回、総会屋事件等もあり、検討した結果、減額することになった」とのことだった。具体的には、1,000億円の貸出が３００億円減額されて７００億円になることになった。これが、前期の業績悪化の最大の理由である。私はこの話を聞いて、正直なところ、そうであれば、前期が最悪の状況なので、今後、営業業績については地道に収益を積み上げていけばよい。比較的楽だと思いました。

しかし、赴任後３カ月しても、営業成績が低下し続けていることから、実情を調べてみて、ようやく、私の誤りに気が付きました。私は、前期に３００億円全額が返済されていると勝手に解釈してましたが、実際には半年に５０億円ずつ３年間で３００億円を減額することになっていたのです。要するに、これから少なくとも2年半は毎期５０億円の貸出が減り、収益が減ることが確定していました。横浜市関連の地方公社に対する貸し出しは当時としては、金利水準も高く、極めて大きな収益源となっていました。私は前任支店長の説明を、中途半端に聞いて、勝手にもう減額が終了していると思い込んでしまった。これは、重要な話ですから、話を聞いた後、当然にデータを確認しておくべきことでした。これらの行動は、明らかに、私の軽率な失敗だったと思います。そして、中途半端に前任支店長の話を聞き、自分に都合の良い解釈をしたことにより、その後、支店の全員にも大きな負担と迷惑をかけることになったのです。今も、このことを思い出すたびに反省しています。

さて、この事実を突きつけられた時は愕然としました。この収益減をカバーすることは、当時の金融情勢からしても、極めて困難だと思ったからです。さすがに、どうしたらよいか分からず、３日間ぐらいああでもない、こうでもないと考えていましたが、纏まりません。成績の良し悪しは支店長にとっても勲章のようなものですが、はるかに切実な問題として支店従業員の賞与の問題がありました。銀行員は給料が高いと批判されていて、それは全体としては事実でしたが、当時の銀行でも、支店では業績評価主義が徹底されていて、業績の悪い支店の従業員の賞与は非常に厳しいものでした。一部の幹部職員は、これから厳しい状況が続くことを知っていたようですが、多くの職員は、これから２年半最低の業績が続き、自分たちの賞与も最低水準にとどまるということを知らなかったのです。様々なことを考えて結果、業績をある程度上向きにするには、思い切った営業の改革が必要不可欠であり、そのためには、支店職員の理解と協力なしには実現できないと考えました。

そこで、まず、支店職員全員に集まってもらって、1,000億円の貸出が３００億円減額されて７００億円になる。しかも半年に５０億円ずつ、３年間で３００億円を減額されることになっており、このままで何もしなければ、これから少なくとも2年半は毎期５０億円の貸出が減り、収益が減ることになり、２年半、業績が悪化し続けることになれば、その結果、皆さんの賞与も最低水準になってしまう恐れが高いことを率直に話しました。私は「このまま、今まで通りのやり方を続けるのであれば、最低水準になることは避けられないと私は思う。少しでも収益を拡大するためには、これまでのやり方を大幅に変える必要がある。しかも、やり方の変更は相当大幅なものにならざるを得ないと思っている。このような変更を実現するには、皆さんの理解と協力が不可欠なので、変更の内容については、その都度ご説明をして皆さんのご意見を頂きたいと思っているし、今日もご質問があれば何でもしてほしい」という趣旨の話をしました。

質問は１つ、しかし核心を突いたものでした。「収益が大変厳しい状況にあるという支店長の話は理解できました。ただ、その要因は支店の職員に責任があるものでは無いので、支店の収益目標を実態に合わせて、調整してもらうことはできないでしょうか」。支店職員とすれば当然の疑問だと思いました。ただ、当時、DKB（第一勧業銀行）は公的資金の借入をしていたことから、経営健全化計画を金融庁に提出しており、その中では、収益改善についても相当厳しい計画となっていました。これが達成できない時には、厳しいペナルティが銀行全体に課されることになっており、支店の実情に合わせた収益計画の見直しは不可能な状況でした。私はその経緯を説明し、見直しが不可能なことを伝えました。質問者は多分納得していなかったと思いますが、それ以上は突っ込んできませんでした。ポーズとして本部と交渉して見せるということも考えましたが、それは私の逃げに過ぎないと思い、やりませんでした。もう3カ月を経過していたので、今期の収益を改善することは難しい状況でしたが、来期以降につながることとして、まずは手数料収益の増強、住宅ローンの拡大、その一方で経費の削減から始めることにしました。

手数料については、リスクがなく、簡単に稼げるものから始めることにして、宝くじの販売に力を入れました。ここで、本題とは離れますが、宝くじについて概略をご紹介します。宝くじには大きく分けると２つあります。１つはジャンボくじ、ロトくじなど全国で販売される全国くじ、もう１つは地域限定で販売されるローカルくじ、具体的には、東京都、関東・中部・東北(略して関中東と呼びます)、近畿、西日本の４つがあります。どうしてこのような区分けがされたのかは、良く分かりませんが。宝くじの収益金の約４割は地方自治体に配分されますので、地方にとっては、貴重な財源となっています(全国くじについても国ではなく地方の財源となります)。収益配分はどこで購入されたかによって、その地域に上乗せ配分があります。例えば、横浜に住んでいる人がジャンボ宝くじを東京で買った場合、それは東京の売上となります。私がこのように宝くじのことに詳しくなったのは、神奈川県と横浜市が関中東（関東・中部・東北）の主管をしており、受託業者であるDKBでは横浜支店が主管店だったからです。横浜支店には関中東の抽選機があり、ジャンボ宝くじのような豪華なものではありませんが、回転する数字板に矢を放って当選番号を決めるという仕組みは同じです。神奈川県、横浜市の担当者と私が立会人となり、当選番号が決定すると地元のマスコミに当選番号を連絡します。抽選が自分の店で行なわれるのは、関東・中部・東北の支店では横浜支店だけなのですが、支店の皆さんの関心は極めて低くかったのです。

上大岡支店では、仕組みは知らなくても、重要な手数料収入として、皆、宝くじの販売に熱心でしたが、横浜支店の営業担当者は宝くじの販売には全く関心がないようでした。宝くじは、店頭の宝くじボックスで売るものと思っていたようです。私はノーリスクで収益を稼げることはもちろん、神奈川県・横浜市関連の取引拡大に活かせることや、一般の取引先に対しても、宝くじを買うだけで地域貢献になることをPR出来ることを営業担当者に説明しました。そしてお客様を訪問する際には必ず宝くじを携行し、社長を始め社員の皆さんへ購入を勧誘するように指示しました。また、ジャンボの時は店舗の宝くじ売り場の横に特設の販売コーナーを設けて、私自身が先頭に立って売るようにしました。これも上大岡で既に経験していたことですが、往来する人に呼び掛けることは、有効な販売促進策でした。更に神奈川県や横浜市の財務担当セクションとも緊密に話し合い、横浜市には「宝くじは横浜で買おう」をスローガンにしてもらうようにしました。まさに、今までもある仕組みを活用する、それに対する意識を変えるということだけだったのですが、わずか３カ月で宝くじの売上は前期の１０倍以上になりました。支店の皆さんも実際に売れるという実感をつかむと、自ら率先して、販売に力を入れてくれるようになりました。私がひそかに願っていたのは、横浜支店が販売した宝くじから、1等の当たりくじが出てくれることでした。一等の当たりが出ると、この売り場から、1等の当たりが出ましたという広告を掲示ことができますし、取引先や一般の方にも、どういうわけか、ここから1等がでたという話が広がり、売り上げは急速に伸びるのです。販売に力を入れだしてから約1年後「天は自ら助くる者を助く」と言いますが、その一等の当選者が本当に出たのです。これは殆ど偶然・奇跡でしたが、営業を始め支店全員の努力の結果として、販売枚数が飛躍的に伸びたことも１つの要因でした。

もっともこれで、収益の改善が達成できたわけでは無く、むしろ、これからが、営業改善の本番でしたが、何かやれるかもしれないと皆が思ってくれたことは大きかったです。本格的な改善については、次回、お話することにしたいと思います。